my photo

О моде на копание в компетенциях

Еще лет 7 назад разработка модели компетенций была супер-серьезной историей. Модным было затевать большие проекты с помпой и вовлечением всего персонала сверху донизу. Тогда же шли страшные бурления на тему того, что же есть такое "компетенция".

Cамый мощный исторический документ на тему - это материалы МГУшного круглого стола, который собрал очень репрезентативную тусовку, и результат которого стремился к нулю (исключение - занятная статья-рефлексия, вышедшая в 2014 г.). Обязательно почитайте дискуссию при случае - полифония впечатляет.


(с) ShutterStock

Сейчас маятник качнулся в другую сторону. Мне так кажется. В массе своей и HRы, и вендоры, и даже ученые расслабились и перестали искать точное определение. Каждый стал использовать то, которое больше нравится. Получилось ровно как советовали неглупые голландцы в статье "Что есть компетенция? Конструктивистский подход как выход из замешательства". А именно - забить и использовать то определение, которое подходит к вашему контексту и ситуации.

Правда на этом смелом и безоглядном пути мы слегка переборщили. Что я имею в виду? А то, что модели компетенций стали настолько будничным расхожим предметом, что не только к определению понятия, но и к разработке моделей перестали подходить всерьез. У каждого HR-а на флешке имеется этих моделей в количестве >10 штук. Интернет битком. Есть исключения в крупных компаниях, их немало, но практики в массе своей на эту тему не напрягаются. Зачем делать, если получится на 80-90% то же самое, что у меня уже есть на флешке? Да и вообще всё всем давно известно про эти компетенции.

Что меня тут тревожит? То, что специалисты до сих пор не научились различать две базовые ситуации проектирования компетенций:

  1. Нужна "большая корпоративная история" - от ценностей компании к поведению сотрудников, с вовлечением топов и красивыми коммуникационными плакатами, с массовыми оценочными проектами ради кадрового резерва и параллельного промоушена модели.

  2. Нужно решить конкретную оценочную задачу - отобрать кандидата на должность технического директора завода. Тут "большая история" не требуется, а нужны понятные критерии оценки, которые отличат лучших в конкретной ситуации.

Ну так вот - копипаст в первой ситуации теоретически возможен. Это плохо, но не катастрофа. Ведь тут главное - это вовлечение и идеология, а не кастомизация. Когда у тебя большой масштаб, коммуникация имеет бОльшее значение, чем точность оценки. Звучит как крамола, но это близко к правде. Главное, чтобы большинство поняло и начало работать с компетенциями.



Во второй ситуации копипаст СТРОГО ЗАПРЕЩЕН. Нужно вникать в конкретную ситуацию, подбирать очень точные формулировки, которые отвечают запросу. Брать их нужно из полноценного анализа проф.деятельности - всё как по стандарту центра оценки (см. главу 3.1.2). Коммуникации тут стоят на десятом месте, главное - разобраться в требованиях к конкретной профессии.
______________

Какие следствия имеем из нынешней антимоды на определения компетенций и на их разработку по классике (behavioral event interview, МакКлелланд, все дела)? С одной стороны, быстрота реакции HR на запрос бизнеса. Это ок. Но с другой стороны, полная неготовность разбираться в особенностях ситуации и в конкретной профессии. В итоге, для второй ситуации (оценка на конкретную позицию) часто используются чужие непродуманные модели, в которых нет ни кусочка из сравнения лучших со средними... И модели вполне могут не работать.

Другая не менее тревожная тенденция - деградация полноценного анализа проф.деятельности. Вещь это непростая и нудная: анализ требует и навыков,
и ресурсов, и Культуры работы. На заре развития темы все с остервенением читали Спенсера и Спенсер - там всё по-взрослому написано, и призыв авторов к порядку вполне работал.



Кажется, что нынешний спад интереса к уникальности темы сильно пригасил и желание читать книжки. Мы очутитлись на каком-то промежуточном этапе - массовость есть, а нормальные стандарты качества работы еще до людей не дошли. Проф.сообщество у нас в целом не слишком образованное и любые упрощения воспринимает "на ура". В итоге, массовый специалист по оценке и HR довольствуются малым: спросили у бизнес-заказчика, что ему надо, согласовали драфт откуда-то взятой модели и пошли оценивать. И желание, и навыки правильного проектирования порастеряли.

Очень может быть, что это моё личное ощущение. Ведь, например, аналитический отчет "Центр оценки: современная практика применения в России" показывает вполне утешительные цифры: анализ профессиональной деятельности в том или ином виде проводится в 77,9% случаев (стр. 22). Но я подозреваю, что тут соц.желательность победила правду - трудно публично признаться, что ты не делаешь очевидно необходимого. Или за анализ люди принимают согласование модели с бизнесом в ходе "интервью" - его проводят 88,3% делающих анализ проф.деятельности.

Интересно обменяться мнениями - может это у меня какие-то старперские загоны начались де раньше трава была зеленее? Как обстоят в вашей организации дела с проведением полноценного job analysis для оценки кандидатов на конкретные целевые позиции?